В последнее время понятие "информационный менеджмент" приобрело два смысла – широкий и узкий: как управление с помощью информацией и как управление использованием информации.
- управление с помощью информацией – провозглашенный принцип информационной эпохи, хотя не ясно, какое еще может быть управление, как не путем обработки информации с последующим принятием решений.
- управление информацией – практическая деятельность в сфере создания и использования информации в интересах организации.
Когда организация осознает, что ее информация выступает в роли экономического ресурса, то информационный менеджмент выделяется в отдельное направление, а в организационной структуре возникает специализированная служба.
Отдел информационного обеспечения (информационная служба) – специфическое подразделение музея, предназначенное для сопровождения и развития ее информационной системы. Причем его деятельность направлена на два различных объекта – технологические компоненты ИС и информационные ресурсы, отвечающими соответственно на вопросы "как" и "какую" информацию необходимо обрабатывать в музее. Это утверждают и создатели открытого стандарта "Задачи контроля за информационными и смежными технологиями" (CoBIT): "информация и технология - два наиболее ценных актива для организаций во всем мире. Часто успех предприятия в решающей мере зависит от эффективности управления информацией и системами ИТ" [1].
По этой причине существуют двойственные отношения информационной службы с другими сотрудниками предприятия: с одной стороны они выступают как пользователи ИТ, а с другой как потребители ИР. Кроме того, такая позиция является причиной того, что информационная служба музея может быть разбита на отдел информационных технологий и информационно-аналитический отдел. Такая позиция была хорошо обоснована Натальей Федяниной [3], и реализована на практике в Смоленском музее-заповеднике. Но в большинстве музеев отдел информационного обеспечения по-прежнему объединяет людей, "которые хоть что-нибудь в этом понимают". И на вопрос "что сопровождаете?" слышится полный набор от миниАТС до мультимедиа-энциклопедий.
К примеру, список обязанностей отдела информатики Владимиро-Суздальского музея-заповедника следующий:
- техническое обслуживание компьютерной и оргтехники;
- настройка и сопровождение системного, офисного и специализированного программного обеспечения;
- администрирование нескольких баз данных и сопровождение сайта;
- обучение и консультирование пользователей;
- совершенствование процессов обработки документов и оптимизация документооборота;
- мониторинг использования информационных технологий;
- разработка проектов развития информационной системы;
- поиск нового применения существующих информационных ресурсов.
Каждый хороший зав. информационным отделом может без запинки перечислить количество ПК, принтеров, локальных сетей, серверов, баз данных и Интернет-каналов, за которые он отвечает. Гораздо труднее получить ответ на вопрос "зачем?", который время от времени закрадывается в головы высшего руководства.
Формулировка информационной службы обычно столь же проста сколь и бессодержательна: "Чтоб все работало, и пользователи не жаловались" [2]. Но руководство, со своей стороны, далеко не всегда понимает не только, чем эти "компьютерщики" заняты, но и что дают музею все эти новинки информационных технологий. Из-за этого часто затруднено нормальное взаимопонимание между службой и руководством, но и фактическая польза для общего дела от затрат и усилий ИТ-подразделения неизмеряема, неуправляема и, как следствие, низка.
Говорить о пользе ИТ и необходимости затрат в информационную инфраструктуру можно только в том случае, если на выходе есть (точнее, виден) некий продукт, вернее, поскольку речь идет о работе с информацией, услуга.
К сожалению, руководству трудно самостоятельно сформулировать, какие конкретно ИТ-услуги нужны музею от информационной службы. В первую очередь это связано с низкой их информированность о возможностях ИТ.
В такой ситуации зав. информационным отделом – единственный человек, который может (и заинтересован) "наводить мосты" между работой своего отдела и основной деятельностью музея. Построение "списка услуг" поможет ему самому – чтобы обосновывать финансирование или увеличение штата, а также для более эффективной организации труда во вверенном ему подразделении.
Попробовав ответить на вопрос "зачем?", служба может по-другому взглянуть на то, чем же все-таки надо управлять. Люди, данные и информационные технологии – это необходимые инструменты ИТ-специалиста для предоставления внутренних услуг. Конечно, эти инструменты требуют развития, сопровождения, замены, но организовывать надо не работу каждой из этих составляющих, а как цикл единого процесса представления ИТ-услуг. Основным принципом объединения типовых работ в логически взаимосвязанные последовательности - процессы - предлагается принять наличие у них единой цели и управлять не каждой услугой, а разными аспектами их предоставления: ликвидацией поломок, разрешением проблем, изменениями в инфраструктуре, ее составом и конфигурацией, обеспечением безопасности, текущим сопровождением.
Это должно позволить каждому из сотрудников информационного отдела лучше понимать "зачем мы делаем именно это, а не иное".
Для описания принципов обслуживания информационной системы организации, типовых процессов, исполняемых информационной службой, ролей ее сотрудников и формализации правил исполнения функций все чаще упоминается модель ITIL/ITIM.
Модель ITIM выделяет этапы управления информационными услугами, состоящие из процессов, которым соответствуют определенные роли сотрудников информационной службы.
Формализация информационных услуг, расчет объема оказанных услуг по рыночной стоимости, создание соглашения об уровне качества информационных услуг – до этого организация должна созреть. Однако, чем выше требования к эффективности ее работы в целом, тем выше должны быть требования к используемым в ней информационным технологиям и сложнее системы, построенные на их основе.